Premiamos a la mediocridad

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El ambiente laboral funciona a veces contradictoriamente, como al premiar la mediocridad en vez de tratar de cambiarla.  

A continuación, la historia de un amigo que es gerente en una constructora. La empresa participaba en una licitación para un concreto que nunca antes se había utilizado.

Jueves, 7:15 p.m.

Vieras, mae. Teníamos que entregar todos los documentos el viernes a las 8:00 a.m. Teníamos que revisar página por página de las casi 150 páginas para que no hubiera errores.  

En la especificación del aditivo del concreto, encontramos que las especificaciones para un producto estaban mal. Uno de nuestros colaboradores, José, leyó mal los datos y los puso al revés.

¿Qué putas hacía en ese momento? No era mi responsabilidad corregir eso, ya era tarde y no podía salir así. Ahí estaban tres colaboradores: José, Victoria y Adrián.

Adrián y Victoria trabajaban en otra cosa, aprovechando que salíamos tarde.  

Le pregunté a José sobre el error y me dijo “no me percaté.”

Le pedí que lo corrigiera y me dijo que la información era del fabricante y que este no nos contestaría a esa hora.  Victoria intercedió; ella recordaba haber respaldado los documentos para otro proyecto y Adrián afirmó que él se sabía el producto bien.  

Les ordené a los dos que arreglaran el error. No chistaron. José reaccionó de manera mediocre: se quedó por si era necesario pero no propuso nada. Es más, para él, la resolución no era factible.

Yo sabía que, al final del día, José igual recibiría algo de comisión si la “pegaban” y, si no, no habría una repercusión para él a menos de que yo tomara las riendas y hacía una interacción.

Adrián y Victoria eran mejores, entonces la recompensa fue trabajar más. Eso me enojó.

¿Por qué?

La respuesta la traté de evitar, pero sabía cuál era y, dependiendo de cómo yo lo manejara, me podía poner la soga en mi propio cuello.

Si no castigaba a José, quedaría como el permisivo. Si no recompensaba a Victoria y Daniel, quedaría como el explotador. Y, si no hacía ambas, quedaría como un mediocre.

Este caso no es único. Es más, muchas empresas promueven la mediocridad en el día a día.

Es algo cultural:

¿Por qué a sólo a mí me ponen todo este trabajo?

¿A ella la pusieron de jefe? ¿En serio? Pero sí, yo estoy más capacitada.

¿Cómo hacen esos mediocres para que no los echen?

Este tema tiene muchas aristas, una de las cuales es la motivación.

En un estudio del Harvard Business Review, Harter y Adkins vieron que desde el 2000, sólo un tercio de las personas estaban felices y realmente enganchadas con el trabajo.

El resto, al no estar enganchadas, seguían órdenes por ser la norma. Sabían cuándo, cómo y qué iban a recibir de recompensa o castigo si fuera el caso.

Muy ligada a la motivación, era la transparencia. Muchos reconocieron que tampoco comprendían bien cuáles eran las metas de la empresa.

Entonces, al tener objetivos que no eran claros y eran más difíciles de medir, para los empleados que no estaban felices era más fácil seguir con ese ritmo robótico e indiferente.

 Conociendo el sistema y las posibles consecuencias, la mayoría de los empleados (en ciertos casos del estudio, hasta un 70%) no trabajan tan duro pensando que todo iba a seguir igual.

Encontraron también que, las personas que entraban pronto se veían consumidos en la mediocridad. Así, esta cultura se permeaba en toda la empresa.

Sarah Semkus, basada en un artículo de investigación la universidad de Berkeley, encontró que cuando las empresas contratan personas para arreglar problemas conocidos, usualmente buscan perfiles conocidos.

A muchas empresas, les cuesta romper este esquema.

Es la costumbre:

Esto por dos razones. La primera es que contratar personas diferentes podría quebrar con la cultura (que no necesariamente es algo malo). La segunda, es que esta persona “diferente” que no “cumple con la norma” tiene 50-50 de posibilidad de ser buena o mala. Si es buena, la inversión y el tiempo valdrían la pena.

Si es mala, se perdió tiempo y plata, dos cosas muy valiosas.

Entonces, ¿cómo se puede premiar a los mejores con su merecido reconocimiento, no con más trabajo?

Existe la recompensa variable. Mi amigo, el de la constructora, lo aplicó.

Él sabía que tenía los indicadores necesarios para medir el desempeño de José, Victoria y Adrián. También, al estar presente esa noche, rompió el esquema (que no siempre es necesario hacerlo) y fue testigo de lo sucedido. Tenía el suficiente conocimiento.

Decidió cambiar las reglas de su departamento y aplicar comisiones variables, dependiendo de los indicadores de cada persona. Usualmente, las comisiones son normalizadas. Muchas empresas esperan que las mismas sean iguales para todos.

Pero este es el primer error. Las personas no son iguales entonces las recompensas tampoco deberían serlo. Las recompensas variables permiten adecuarse al valor que cada persona agrega.

Si son iguales, dejan de ser una recompensa y se convierten en cultura. Una empresa, por ejemplo, que premie puntualidad está fomentando la mediocridad.

No es fácil:

Pero modificar las recompensas, de acuerdo a Paul Grau, escritor de LinkedIn, va de la mano con un trabajo exhaustivo: tenemos que conocer bien a nuestros colaboradores. La única manera de que ellos comprendan cómo los evalúan es, pues, hablando con ellos y ellas.

Esto permite conocerlos aún más y reconocer las particularidades de cada colaborador.

Esto nos lleva a las fortalezas y debilidades de las personas. Contratar gente no es fácil. Es el recurso más caro. Aun así, les vamos a invertir tiempo y dinero. Tenemos que tomarnos la labor de conocerlos a fondo.

¿Qué tal si José, el que se había equivocado en la licitación, servía más para ventas de productos que ya estaban normalizados y no productos altamente específicos?

Cuando mi amigo le hizo la interacción administrativa y la sanción sobre la comisión, José le respondió que él se sentía mucho más cómodo con productos de complejidad más baja.

Era la oportunidad para hacer un cambio. José vendería otros productos.

Las acciones que él tomaron fueron concisas: cambió la cultura (colocando comisiones variables), utilizó horarios y normas no establecidas (como quedarse con ellos hasta tarde de vez en cuando) reaccionó ante un error (haciendo la interacción a José) y cambió las funciones de las personas (José vendería otras cosas).

José, por su parte, creció exponencialmente con metas cada vez más rigurosas. Sus comisiones son pequeñas, pero frecuentes.

Por su parte, Adrián y Victoria se especializaron en productos de complejidad técnica. Su labor es más minuciosa y ven pocos proyectos al año, que les permite investigar más. Las comisiones son pocas, dos o tres al año, pero de mayor cantidad.

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Author: Bernardo Montes de Oca

Journalism. Writing. Life. Periodismo. Escritura. Vida.

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